Artigo 034 - Indicadores na Prestação de Serviços
Introdução
Os prestadores de serviço em
geral deve apresentar no final de cada período estabelecido os seus parâmetros
de controle e resultados, assim como o acompanhamento de suas atividades.
Normalmente esses relatórios são apresentados mensalmente e ao final de um ano
é apresentado um relatório analítico do ano que passou. Certamente ao final de
cada um desses períodos também são apresentadas as metas e objetivos do próximo
período correspondente.
Muitos supervisores, gerentes e
diretores de empresa, apesar de elaborarem relatórios e indicadores não sabem
exatamente como suas atividades estão indo. Isso porque os relatórios muitas das
vezes não são objetivos, não tratam da principal realidade da suas atividades e
na maioria das vezes não possuem os indicadores e índices que sejam os
fundamentais para seu negócio. Ou seja, até possuem os indicadores e índices,
mas não servem para medir o desempenho de suas funções. E os relatórios
enfadonhos e com excesso de informações não apresentam o que realmente devem
apresentar.
Bons relatórios e indicadores
excelentes e representativos mostram como sua empresa está se portando perante
seus clientes. Então se concentrem em sempre aprimorar e elaborar cada vez mais relatórios
brilhantes e que realmente sirvam para o crescimento de todos.
Indicadores:
Os indicadores são os conjuntos
de informações que indicam os dados de controle e acompanhamento, compostos de
índices.
Índices:
Os índices são os valores
numéricos de controle utilizados para representar os indicadores. Os índices
são os valores apurados e o valor de meta a ser atingida para cada indicador.
Para realizar uma boa avaliação
de seus indicadores poderá fazer uma comparação com os indicadores e índices
apresentados pelo Documento Nacional sobre indicadores da ABRAMAM (Associação
Brasileira de Manutenção) -
www.abraman.org.br.
Para prestação de serviços em geral não existem associações que apresentem
detalhadamente
indicadores específicos
desse segmento. A não ser associação de prestadores de serviço de manutenção
predial. Hoje chamados de “Facilities”. Recomendamos a utilização do processo
de “benchmarketing” com outras empresas. Apesar de que nessa área existe uma
forte concorrência.
Tipos de
Indicadores mais usuais
Indicadores de desempenho:
·
Rastreabilidade
·
Custos
·
Retrabalho
·
Confiabilidade
Indicadores de “performance”
·
KPI = key Performance Indicator = Indicadores
Chave de Performance
·
KPP = Key Performance Parameters = Indicadores
de Parâmetros Chave de Performance básica
Indicadores de capacitação
·
Qualificação de pessoal;
·
Capacitação dos processos.
Definição de códigos para representação de indicadores
Para facilitar a identificação
dos diversos indicadores e diferenciá-los mais facilmente normalmente são
usados códigos de 4 caracteres/letras. Com esses caracteres pode ser definida
toda a espécie de indicadores.
A primeira letra deve expressar o
significado básico do indicador. Índices sobre Custo começar pela letra C.
Índices sobre Tempo pela letra T, índices de Homens-Hora com a letra H e a 2ª. Letra
também H. Lembrando que HH é o produto do número de homens para realizar um
serviço, multiplicado pelo número de horas para executar um determinado
serviço.
Letras quando repetidas dentro de
um mesmo indicador podem ter significados diferentes, com, por exemplo, o HH
citado anteriormente. Cada H tem um significado.
Indicadores
Indicador de
disponibilidade de equipamentos (DISP)
a)
Definição do indicador: Disponibilidade de um ativo ou
equipamento é o quanto este ativo ou equipamento está disponível para uso
(produção, execução de alguma tarefa). De certa forma determina o quanto o
ativo ou equipamento estará em média disponível para utilizarmos na sua função;
b)
Objetivo: Determinar a confiabilidade de ativo ou
equipamento para exercer a sua função;
c)
Fórmula de obtenção de valores:
c.1) Para operação
contínua do ativo:
Disponibilidade = Tempo Total de operação
no período / (dividido) pela soma (Tempo total de operação no período + Tempo
de Reparos totais no período)
O tempo
total de operação é o Tempo calendário total menos (-) Tempo De Manutenção
Total, considerando que o ativo opere continuamente;
c.2) Para operação
não contínua (batelada ou mesmo em turnos de trabalho):
Disponibilidade = (Tempo total no período –
Tempo total de reparos no período) / Tempo Total no período
O Tempo
Total é o Tempo Calendário menos o Tempo de Reparo Total, considerando que o
ativo não opere continuamente;
O Tempo
de Reparo Total é a soma dos tempos de manutenção corretiva, preditiva e
preventiva, que cause a paralisação da função do ativo no período considerado.
d)
Como obter os valores no software SGS: Na opção
Relatórios do Menu Principal, na opção, Relativos a Equipamentos, Relatório de
Tempo Médio entre Falhas (MTBF) que possui também o relatório de
indisponibilidade por equipamento ou ativo. Através da tela de filtragem
determina-se o âmbito de condições que se deseja para o relatório. Pode-se
determinar por unidade, sistema, subsistema ou ainda por parte do TAG, parte do
BP/CE, ou ainda por outras diversas combinações de filtros existentes na tela.
Utiliza-se a primeira opção de tipo de relatório: Relatório por TAG + BP/CE +
Falha/Defeito + causa. O resultado apresentado por TAG, depois os BP´s que
ocupam esse TAG (endereço), seguido dos tipos de falha ou defeito e seguido
pela identificação da causa raiz. Poderá ser observado o tempo de
indisponibilidade em horas de cada equipamento ou ativo. Ou seja, a diferença
de tempo entre a data/hora do aceite ou da OS até a data/hora de início da
falha ou defeito. A indisponibilidade é o tempo total de reparo do ativo. Analisa-se
o tempo calendário obtido com a operação e o tempo total necessário para
operação e determina-se o índice de disponibilidade em horas, ou mesmo
convertido em dias;
e)
Definição de meta: A meta está associada a necessidade
de produção ou de execução da programação de vendas etc.;
f)
Periodicidade de obtenção do indicador: Mensal.
g)
Análise, comentários e conclusões: Esse indicador é
muito importante ser acompanhado mensalmente, até com a análise de falhas que
comprometeram a disponibilidade dos ativos analisados;
Indicador de
Tempo Médio Entre Falhas (TMEF ou MTBF)
a) Definição
do indicador: É a média aritmética dos tempos existentes entre o fim de uma
falha e o início de outra falha (falha seguinte) na manutenção de ativos e
equipamentos. Ou seja, é o tempo de funcionamento entre falhas de um
determinado ativo ou equipamento. TMEF = Tempo
Médio Entre Falhas ou MTBF = Mean Time Between Failure;
b)
Objetivo: Visa determinar a média dos tempos de
funcionamento de cada ativo ou equipamento entre uma falha e outra. Significa o
tempo entre uma manutenção corretiva e a manutenção corretiva seguinte. As
manutenções sistemáticas, principalmente preventivas, não devem entrar nesse
computo. A menos que as manutenções sistemáticas preventivas sejam realizadas
também com correção de falhas em componentes com risco de elevado de
ocorrência;
c)
Fórmula de
obtenção de valores: Para cada equipamento ou ativo verificar todas as OS´s
corretivas (de Falhas) desses itens terminadas no período de obtenção do
índice, considerando a data/hora de início
da Falha seguinte (OS´s) menos a
data/hora de início da Falha anterior. Somam-se todos esses valores e
divide-se pelo número de Falhas menos 1;
d)
Como obter os valores no software SGS: Através da opção
Relatórios no Menu principal, Relativo a Equipamentos, Tempo Médio Entre Falhas
(MTBF) e faça as filtragens necessárias para obter o relatório desejado;
Para efetivamente considerar a análise de falhas deve ser
filtrado somente para serviços de manutenção corretiva = código C:
e)
Definição de meta: A meta deve ser obtida através de
histórico existente, de acordo com a metodologia e estratégia definida no Plano
da Empresa para a gestão de serviços e manutenção;
f)
Periodicidade de obtenção do indicador: Mensal.
g)
Análise, comentários e conclusões: A importância desse
indicador está na verificação da totalidade de equipamentos e a obtenção da
avaliação dos itens (ativos ou equipamentos) que possuem menor MTBF. Nesses
haverá a necessidade de avaliação profunda, com determinação das causas raízes
e ações necessárias;
Indicador
Tempo Médio Para a Falha – (TMPF) ou MTTF:
a)
Definição do indicador: É a média aritmética dos tempos
existentes desde a entrada em funcionamento e o início falha na manutenção de
ativos e equipamentos. Ou seja, é o tempo de funcionamento de um determinado
ativo ou equipamento até que ele falhe. Deve ser calculado somente para itens
que podem ser reparados;
b)
Objetivo: Determinar a capacidade de um ativo ou
equipamento operar com confiabilidade até o momento que falha;
c)
Fórmula de obtenção de valores: Soma de todos os
valores de tempo dos equipamentos analisados entre a data/hora de início de
operação e a primeira falha ou após uma falha corrigida até a ocorrência de uma
nova falha (data/hora de início da falha);
d)
Como obter os valores no software SGS: Esse relatório
não existe pronto na opção de menu principal, Relatórios, mas pode ser obtido
da seguinte forma:
No cadastro de OS´s, em Serviços
do Menu Principal, somente a filtragem de OS´s terminadas (não incluir as
pendentes), para tipo de serviço somente corretiva (código C, por exemplo), com
período total. Exporta para o Excel e consideram os campos de data/hora de
aceite e data/hora de início da falha para contabilizar a soma dos tempos das
datas/horas de início de falha menos as datas/horas de aceite da última falha,
dividindo pelo número de falhas. Considerar a primeira data de análise da
primeira falha, a data de início de operação do ativo (campo existente na tela
de cadastro do ativo).
Planilha de Cálculo do (TMPF)
Análise
de:
|
TAG
|
BOMBA -100
-007
|
BP/CE
|
BC -00024
|
|
Número OS
|
.F/In/lha
|
Hora
|
|
Dt.Aceite
|
Hr.Aceite
|
Valor em dias
|
C00001/2004
|
20/03/2004
|
15:00
|
|
21/03/2004
|
18:00
|
21/03/2004 18:00
|
30,54
|
C00002/2003
|
21/04/2004
|
07:00
|
21/04/2004 07:00
|
20/03/2003
|
13:00
|
20/03/2003 07:00
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
|
|
|
|
|
|
|
Média
|
30,54
|
d) Definição de meta: A meta deve
ser a maior média possível e devem estar sempre associada e levada em conta as
necessidades de otimização de disponibilidade do equipamento;
e)
Periodicidade de obtenção do indicador: Mensal.
f)
Análise, comentários e conclusões: Esse indicador
expresso em dias permite avaliar a condição de disponibilidade média dos ativos
antes de falharem.
Indicador de Tempo
Médio Para Reparo (TMPR):
a) Definição do indicador: É
média aritmética dos tempos de reparo de um ativo ou equipamento. Identificado
como TMPR ou MTTR = Mean Time To Repare;
b) Objetivo: Esse indicador
apresenta a média de tempo em que os executores reparam um ativo ou equipamento
para que o mesmo tenha condições de operar.
Observar que a data considerada deve ser a data/hora de aceite e não a
data/hora de término do serviço. O ativo só terá condições de retornar a sua
função, após os testes de aceite da operação ou setor responsável cliente;
c) Fórmula de obtenção de
valores: O Tempo Médio para Reparo = TMPR = Somatório de todas as falhas do
valor de (data/hora de aceite – data/hora de início da falha) / (dividido) pelo
número total de falhas;
d) Como obter os valores no
software SGS: No Menu Principal, opção Relatórios, em Relatórios relativos a
equipamentos, de acordo com a filtragem necessária, incluindo o tipo de serviço
da OS de corretiva (código C), obtém-se o os valores de indisponibilidade e
divide-se pelo número de falhas indicado ao lado;
Indicador de “Backlog”
a)
Definição do indicador: O backlog expressa a quantidade
de tempo necessário para concluir todas as OS´s pendentes por especialidade de
execução. Para isso dever realmente considerar só a mão-de-obra, homens-horas
do que falta ser executado em cada OS. Normalmente
é expresso em número de semanas, empenhadas da especialidade executora (equipe
disponível) liquidar todas as OS´s pendentes, sem considerar nenhuma entrada de
nova OS;
b) Objetivo:
Identificar através de gráficos de tendência a capacidade de realização de
serviços por equipe executora.
c)
Fórmula de obtenção de valores: O cálculo se dá através
da análise de cada OS pendente de cada especialidade, diminuindo-se a
quantidade de hh estimada para concluir a OS e a quantidade de hh real já gasta
na OS. Teremos o homem-hora pendente para executar o serviço. Se uma OS está
pendente não deve possuir hh real maior ou igual ao hh estimado/previsto. Se
estiver pendente é porque ainda resta serviço a executar. Então, ainda existem
hh´s para realizar o serviço. É necessário corrigir todas essas OS´s com hh
real maior ou igual ao hh previsto sejam reavaliadas para determinar o novo
valor estimado. Soma-se o valor real a quantidade de hh´s ainda restantes e
altera-se o hh previsto para esse novo valor.
Obtém-se o
total de homens-hora disponíveis de cada especialidade executora para uma semana
de serviço. Nesse caso costuma-se descontar os profissionais que estejam de
férias, só considerando os profissionais que apropriem mão-de-obra, em
consonância com as estimativas de hh´s por serviço (OS). Normalmente também se
considera a improdutividade natural na mão-de-obra, como faltas,
improdutividades naturais, como necessidades pessoais etc.
Para 44 horas
semanais de cartão de ponto, consideram-se 40 horas disponíveis por semana. Ou
seja, são descontadas 4 horas semanais de improdutividade.
O “backlog” em
semanas será a divisão do hh pendente de cada especialidade executora pelo total
de hh disponível semanal de cada especialidade.
Considerando-se
todas as especialidades pode-se determinar a média aritmética dos valores de
disponibilidade por especialidade executora. Esse valor pode não representar
valores exatos de backlog, pois na média podem estar ocorrendo determinadas
distorções pelo uso da média aritmética, mas serve como estimativa para
avaliação do backlog. O backlog médio considera que todas as especialidades
poderiam executar cada serviço. Sabemos que isso não ocorre de fato. É
importante na análise verificar o backlog por especialidade. O backlog médio só
serve para uma avaliação genérica da situação geral.
d) Como
obter os valores no software SGS: Na opção do menu principal, em Relatórios, na
opção Relatórios relativos a serviços. Existe uma tela de filtragem que permite
obter os valores considerando diversos aspectos, tais como:
·
Backlog somente para realização de serviços do
tipo de serviço na OS, corretiva. Para tal, indique no campo tipo de serviço, o
código respectivo de corretiva;
·
Backlog sem considerar serviços não realizados
costumeiramente, com Paradas Gerais no fim de ano, serviços sazonais, ou seja,
tudo aquilo que não justifique aumentar a mão-de-obra continuamente para
atender a esses serviços esporádicos. Costuma-se marcar as OS´s desses tipos de
serviço com uma Chave de Seleção para listagens e relatórios, definida em
tabelas na opção Serviços. Assim na tela de filtragem vamos excluir todas as
OS´s que possuem a chave de seleção PG = Parada Geral para cálculo do
relatório. Também se pode calcular o backlog somente para determinados casos,
como esse exemplo de Parada Geral. Assim todos os serviços considerados com
determinada chave serão calculados com os homens-horas
pendentes dessa situação considerando a mão-de-obra disponível.
a)
Definição de meta: Normalmente é muito difícil se
estabelecer metas no início da obtenção desse relatório de backlog. Com o
passar do tempo poderá ter mais noção dos valores estimados nas OS´s e com isso
chegar mais próximo da realidade de estimativas. É importante não existir uma
definição e uma comparação somente de um dado de backlog em um mês. Deve-se
apresentar o relatório e meta através de um gráfico de tendência. Assim a
estimativa de meta é um valor que se espera alcançar, como por exemplo, em um
semestre ou ano.
b) Periodicidade
de obtenção do relatório: mensal
c)
Análise, comentários e conclusões: As avaliações
importantes são as tendências do backlog em comparação com a meta.
·
Tendência
crescente: Nesse caso o backlog apresenta valores crescentes que
significam que a mão-de-obra disponível não está suficiente para dar conta de
todos os serviços que estão entrando.
Assim vai crescendo o número de OS´s pendentes, com o número de hh´s
pendentes, crescendo o baklog. A equipe pode estar subdimensionada. Há que
verificar se não foi um caso esporádico, analisando-se as OS´s consideradas
para o backlog:
· Tendência
decrescente: Ao inverso do caso anterior, a tendência é de valores
decrescentes. A mão-de-obra está concluindo mais serviços, em matéria de
homens-hora, do que chegam OS`s novas. A equipe pode estar superdimensionada.
Há que verificar se não foi um caso esporádico, analisando-se as OS´s
consideradas para o backlog:
·
Tendência
estável: Os valores de backlog podem oscilar um pouco, mas se mantendo
num patamar estável. Não quer dizer que seja boa essa indicação. É possível que
esse patamar esteja muito elevado ou muito baixo. Denotando uma estabilidade de
mão-de-obra insuficiente ou exagerada para as necessidades da empresa:
·
Tendência
oscilante: O backlog oscila com freqüência para valores muito altos e
muito baixos. Isso denota uma tendência de sazonalidade na execução dos
serviços. Talvez por falha de planejamento, por características da empresa etc.
Isso deve ser corrigido, pois faltamente a mão-de-obra não está bem nivelada. A
menos que isso seja uma característica norma da empresa e que não cause
problemas maiores:
·
Tendência
variável: O backlog apresenta tendência hora crescente, hora descrente.
Isso significa também uma característica de sazonalidade, mas que de certa
forma tem sido usada para corrigir distorções na equipe e no planejamento.
Muitas vezes isso pode ser considerado normal em determinadas empresas:
Indicador de percentual
de eficiência de Planejamento e Programação (PEPR)
Indicador de Programação:
O
primeiro conceito é a definição do que está
Planejado ou Previsto para uma semana/ano e o que realmente está Programado para realizar num
determinado dia ou semana.
Há
uma variação da forma de Programação diária ou semanal.
·
Programação Diária: São definidos e confirmados os
serviços para cada dia da semana, e até horário do dia, com o devido controle
diário da realização dos serviços executados. No final do dia são programados
os serviços do dia seguinte;
·
Programação Semanal: São definidos e confirmados os
serviços para toda a semana, com o controle semanal. Não controlando o que é
Programado diariamente pelos próprios executores dentro da lista de
programação
da semana.
A
empresa deve optar por qual sistema será adotado, de acordo com sua
conveniência. Recomendamos que sempre que possível realize a Programação Diária.
O
Planejamento para Serviços sistemáticos (preditiva, preventiva e rotinas) para
uma semana do ano se dá através da definição da periodicidade, última
intervenção, operosidade do equipamento etc. A diferença para a Programação
desses serviços se dá pela definição exata de quando realmente vai ser feito,
em razão de disponibilidade operacional, disponibilidade de recursos materiais
e de terceiros, e nivelamento de recursos disponíveis etc. Depois de
Programados os serviços sistemáticos deve-se emitir as respectivas OS´s e
liberar para execução.
Convém
diferenciar essas duas situações (Planejado
e Programado) através de duas codificações distintas de situação de uma
Ordem de Serviço (OS). Normalmente as empresas também controlam a reprogramação
dos serviços, com a utilização de uma terceira codificação (Reprogramado) para ter o indicador de
reprogramações. Importante seus indicadores não serem em função de quantidades
de OS´s e sempre em hh´s (homens-horas) das OS´s. A Quantidade de OS´s não
significa muito e sim a carga de trabalho que é melhor expressa na grandeza
homem-hora.
Esse
indicador pode ser obtido por encarregado de equipe (responsável) e/ou por
setor responsável pela execução dos serviços. É importante se preocupar mais
com a programação.
O que foi planejado foi realmente programado
para aquela semana? O que foi programado foi reprogramado para semana ou dia: E
finalmente se foi realizado realmente quando estava programado (semana ou dia).
Esse
indicador também pode ser obtido para as OS´s Não Sistemáticas (corretivas,
melhorias de manutenção, obras etc.).
Nesse caso é bom separar os indicadores de OS´s Sistemáticas de OS´s
Não Sistemáticas para saber sobre o cumprimento do plano sistemático de
manutenção e a correção de falhas em manutenções corretivas programadas.
Para
obter esses dados basta filtrar e listar as OS´s de acordo com as Codificações de Situações de Serviço das OS´s.
Indicador de Execução de Serviços:
Depois
de Planejado, Programado, Reprogramado
e finalmente iniciada a Execução
ainda poderá haver Reprogramações e
isso deve ser considerado no indicador acima.
Para
o controle de Execução dos Serviços, o melhor é obter esse indicador por
encarregado ou responsável pela execução e/ou até pelo setor responsável pela
execução. É melhor do que o controle por
profissionais executantes da OS. Assim se existem 1000 hh´s estimados
programados para execução das OSs para um encarregado num determinado
período, ao final do período obtém-se a quantidade de hh´s reais
gastos/apropriados da equipe naquelas OS´s do encarregado. Para obter esses
dados basta filtrar e listar as OS´s de
acordo com as Codificações de Situações
de Serviço das OS´s.
Se
utilizarem no indicador a quantidade de OS´s, poderá ocorrer uma preferência
para execução de maior quantidade de OS´s com poucos homens-horas (mais fáceis
de realizar) do que poucas OS´s com maior quantidade de homens-horas (mais
importantes e necessárias).
Observem
que com a adoção dos dois indicadores vocês terão o acompanhamento desde o
planejamento até o final da execução. Isso é importante, pois às vezes se
utilizar só o indicador 1 acima, poderá não perceber que a equipe está deixando
de executar as OS´s com produtividade devido as constantes reprogramações, por
falta de recursos materiais e terceiros, liberação dos serviços para execução,
má coordenação de planejamento e até de execução por parte dos encarregados ou
setores. Depois de avaliado de forma macro você pode identificar os executantes
com baixa produtividade, por encarregado e por setor.
a)
Definição do indicador: É o indicador
para analisar o grau de reprogramações que são efetuadas em determinados Planos
de Manutenção ou Serviços (Sistemáticos) e até mesmo outros serviços Não Sistemáticos.
É importante considerar que um serviço pode estar planejado para determinada
semana/ano ou data. Qualquer alteração dessa condição inicial deverá ser
acompanhada e se ocorrer uma reprogramação, altera-se a situação da OS para a
situação padrão de reprogramado. A OS estará saindo do “status”
Planejado para
o “status” Reprogramado. Os hhs considerados são os que foram planejados ou
replanejados, ou seja os pendentes = hh previsto – hh real;
b) Objetivo: Controlar as alterações de programação nos
serviço visando diminuir essas alteração e organizar melhor o encadeamento de
tarefas, conseguindo melhor produtividade, menor tempo de parada e melhores
condições operacionais;
c) Fórmula de obtenção de valores: Total de hh´s de serviços
reprogramados (hhs pendentes) em relação ao total de hh´s Programados e
Pendentes para determinado dia ou semana. Estabelece-se a situação de
Programado para determinados serviços e tem-se o total de hh estimado e
Programado. Esse levantamento pode ser diário se a Programação for diária, ou
semanal, se a Programaçãofor semanal (para semanas/ano, sem considerar dia ou
hora). Em alguns casos devido a exata necessidade de controle de Programação
diária essa análise pode ser em relação à Reprogramação de horário ou dia;
d) Como obter os valores no software SGS: No meu Principal em Serviços, opção de
Planejamento/OS´s Pendentes filtrar e listar todas as OS´s com a opção de situação
de serviços ou “status” reprogramado, obtendo o hh estimado total para essa
situação. Filtrar, listar e somar todos os hh´s todas as OS´s com a situação ou
“status” Programado. Dividir o primeiro valor pelo segundo e multiplicar por
100. Terá o percentual de Reprogramação. Deve observar e considerar que os
serviços não sistemáticos que ainda não tem uma definição correta de previsão
de execução devem ser classificados com a situação “a Programar” (02, por
exemplo). Assim não serão considerados no índice. Somente os serviços realmente
programados serão considerados;
e) Definição de meta: A meta deve ser definida pela gerencia
em função da acuracidade necessária para planejamento e necessidade do Programa
de Manutenção implementado;
f) Periodicidade de obtenção do indicador: A apuração deve
ser diária ou semanal, mas o indicador deve ser apresentado e analisado mensalmente
com a média aritmética de todos os valores obtidos nos períodos apurados no
mês;
g) Análise, comentários e conclusões: Esse indicador depende
muito da precisão e é totalmente dependente do planejador de manutenção na
utilização correta das situações ou “status” que se encontram as OS´s. Mas uma
realização dessas atividades de forma correta pode munir a gerencia de
prestação de serviços com a maior precisão possível de planejamento;
Indicador de percentual de realização
de tarefas sistemáticas: (PRTS)
a)
Definição do indicador: Indicador que mostra o
percentual de respostas a cada tarefa de execução dos serviços sistemáticos, através
do término das OS´s, com a indicação da
conclusão de cada tarefa. Existem 4
respostas para cada tarefa estabelecida nas Instruções de Trabalho (IT´s) ou
Planos de Serviços:
·
Tarefa realizada e resultado NORMAL;
·
Tarefa realizada e resultado ANORMAL;
·
Tarefa NÃO
REALIZADA por não ser
aplicável naquele momento etc. Isso deve ser analisado depois;
·
Tarefa NÃO
REALIZADA.
Exceto a tarefa realizada e com
resultado NORMAL, todas as
outras devem ter suas justificativas apresentadas na OS.
Esse indicador apresenta o
percentual de cada situação acima em relação ao total de tarefas constantes de
todas as OS´s emitidas no período de filtragem desejado. É um indicador de
histórico.
b)
Objetivo: Permite verificar o percentual médio e
comportamento das inspeções, verificações, serviços que estão sendo realizados
nas OS´s sistemáticas, oriundas de Planos de Serviços, identificando o grau de
normalidade, anormalidade ou não execução das tarefas. Por exemplo, quando se
observa um percentual muito alto de normalidade deve-se desconfiar da
realização das rotinas e verificações. Fazer uma auditoria nos serviços etc.
Mas se constatar que por mais de 3 vezes consecutivas a situação de normalidade
em determinadas tarefas, pode-se, analisando outras situações, com indicadores
de MTBF etc., aumentar a periodicidade de execução do serviço sistemático, em
50% do valor original;
c)
Fórmula de obtenção de valores: Levantamento de todas
as respostas de tarefas de todos os Planos Sistemáticos, agrupando por resposta
conforme as opções acima;
d)
Como obter os valores no software SGS: Em Menu
principal, Relatórios, relativos a
Serviços, % de realização de tarefas sistemáticas. Realizam-se as
filtragens desejadas e depois o relatório é apresentado com as quantidades por
IT, por tarefa e o total geral, por observação realizada, das quatro opções
acima;
e)
Definição de meta: A meta está também dentro do bom
senso da equipe e principalmente do tipo de tarefas que compõem a Instrução de
Trabalho ou Plano de Serviços Sistemáticos. Em geral estima-se que exista cerca
de 80% de normalidade, 10% de anormalidade, 2% de não aplicável e 8% de Não
realizado. Mas esses valores podem variar muito dependendo das características
da empresa, do tipo de processo, do tipo de plano estabelecido etc.;
f)
Periodicidade de obtenção do indicador: Semestral;
g)
Análise, comentários e conclusões: Esse indicador e
principalmente a listagem de tarefas por Instrução de Trabalho indicando as
anormalidades e demais observações pode ajudar muito a gerencia, supervisão ou
mesmo o pessoal envolvido com a execução na percepção de problemas crônicos e
constantes com a observação constante de determinadas anormalidades em algumas
tarefas. Isso pode ajudar na determinação da periodicidade mais adequado para o
plano etc. Uma observação importante, as quantidades pendentes e emitidas são
analisadas para a questão de período, considerando a data de emissão. As
terminadas pela data de aceite;
Indicador de tempo médio de atendimento de serviços
(TMAS)
a)
Definição do indicador: Mede o tempo decorrido médio de
todas as OS, considerando em
cada OS a diferença entre a data e hora da primeira
apropriação e a data e hora do comunicado da necessidade do serviço;
b)
Objetivo: Medir a capacidade de atendimento rápido da
equipe;
c)
Fórmula de obtenção de valores: Em cada OS, no período
escolhido são realizadas subtrações em cada OS das datas mencionadas acima;
d)
Como obter os valores no software SGS: Em Menu principal,
Relatórios, Serviços, Tempo médio de atendimento do serviço, filtragem desejada
etc.;
e)
Definição de meta: Meta de acordo com a gestão de
atendimento ao cliente;
f)
Periodicidade de obtenção do indicador: Trimestral;
g)
Análise, comentários e conclusões: Permite muitas
conclusões, por ser o resultado por localização operacional
Indicador percentual de Satisfação do Cliente (PSCL)
a) Definição do indicador: Indica
os percentuais de satisfação dos clientes, considerando as seguintes condições
oriundas das respostas nas OS´s no campo satisfação do cliente;
b) Objetivo: Importante para o
sistema da qualidade e avaliação da “performance” e satisfação do cliente
interno ou externo perante o fornecedor que está analisando os seus serviços;
c) Fórmula de obtenção de
valores: Percentual de cada opção em relação ao total de OS´s com avaliação.
Não considera as OS´s que não tiveram resposta (NR = Não Respondido). As
possibilidades de respostas da avaliação são: Ruim, Regular, Bom e Ótimo;
d) Como obter os valores no
software SGS: Em relatórios, na opção Relatórios Relativos a serviços,
Satisfação do Cliente, de acordo com tela de filtragem. Obrigatório definir o
período;
e) Definição de meta: Estabelecer
médias cada vez maiores e em condições de serem atingidas;
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal.
g) Análise, comentários e
conclusões: Com base nesse relatório pode-se avaliar as OS´s todas por especialidade
executante, obtendo esse relatório com essa filtragem. Com isso determinar qual
especialidade melhor satisfaz o cliente e as piores. O objetivo final é
identificar porque existe a insatisfação. Poderá, a partir das filtragens,
obter as informações de satisfação de clientes por centro de custo, ou empresa,
por especialidade executante e até por
determinado encarregado. Para determinar mais detalhes poderá emitir um
formulário mais detalhado impresso na OS, existente no Serviço Executado Padrão
com diversas perguntas sobre satisfação e insatisfações especificamente para
determinada empresa ou centro de custo, de determinada especialidade
executante.
Indicador Percentual de homens-horas (hh´s) realizados em manutenções corretivas em relação ao total
de homens horas totais realizados num determinado período (PHHC)
a) Definição do indicador:
Gráfico de pizza. Pode ser geral ou específico para cada especialidade ou setor
executante;
b) Objetivo: Avaliar a força de
trabalho utilizada para realizar esse tipo de serviço, comparada a força de
trabalho total;
c) Fórmula de obtenção de
valores: Soma de todos os hh´s das OS´s tipo corretiva e divisão pela soma de
todos os hh´s utilizados em determinado mês. Podendo ser total da prestação de
serviços ou por especialidade/setor executante. Período mensal, de OS´s
pendentes com gastos de hh´s e terminadas com hh´s realizados;
d) Como obter os valores no
software SGS: Existem duas opções:
Através de listagem de OS´s pelo
tipo de serviço corretiva, pendentes e terminadas, totalizando o hh real de
todas desse tipo, ao final da tela de listagem em vídeo. Essa parcela
dividida pelo valor total real de hh observado na listagem total de OS´s totais
no mesmo período.
e) Definição de meta: A meta deve
ser estabelecida de acordo com a estratégia definida para o período de
implementação de nova metodologia ou mesmo de indicar a tendência de
implementação;
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal.
g) Análise, comentários e
conclusões: Esse indicador permite analisar o comportamento da realização desse
tipo de manutenção ao longo do tempo e avaliar se a implementação dos planos
estão dentro da previsão de redução das falhas, principalmente as inesperadas em
ativos críticos para o processo.
Indicador de percentual de hh´s pendentes em OS´s pendentes
por Situação - falta de materiais ou serviço contratados (HHPM)
a) Definição do indicador: Percentual
da hh´s pendentes em OS´s pendentes com a situação da OS com materiais
pendentes em relação ao total de hh´s pendentes das OS´s pendentes. Pode também
emitir o indicador considerando a quantidade de OS´s para esse caso, ao invés
da obtenção de hh´s pendentes de OS´s. É
preferível usar o índice de hh´s, pois expressa melhor a força de trabalho
prejudicada pela falta de material. Observar que deve calcular somente os hh
pendentes = hh previsto – hh real apropriado.
b) Objetivo: Controlar e
acompanhar o nível de pendência de serviços (OS´s) em função da falta de
materiais e serviços contratados
c) Fórmula de obtenção de
valores: No cadastro de OS´s a filtragem de OS´s pendentes dependendo dessa
situação em relação ao total de OS´s (considerando hh´s previstos ou custos
reais)
d) Como obter os valores no
software SGS: Listagem de OS´s pendentes, no Cadastro de OS´s ou Planejamento
de OS´s, com situação de dependência de material. Não filtre período para obter
o total de OS´s pendentes. Pode-se ainda avaliar a quantidade de OS´s nessas
condições para as solicitações com prioridade máxima de solicitação do serviço
(emergência ou imediata).
e) Definição de meta: A meta para
esse indicador deve ser o índice mínimo possível, principalmente para as OS´s
com prioridade máxima (imediata). Ideal ser zero para essa prioridade.
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal;
g)Análise, comentários e
conclusões: O crescimento ou valores altos para esse índice do indicador, para
OS´s com prioridade máxima, indica que podemos estar perdendo tempo de ativos
críticos para o processo, aguardando a compra e recebimento de materiais
necessários a conclusão dos serviços importantes. Havendo um anormalidade nesse
indicador, com índices acima da meta, deve-se rastrear as OS´s para verificar a
verdadeira situação da falta de materiais. A falta pode ser de sobressalentes
em estoque com falha ou inexistência do sistema de ressuprimento automático. Ou
mesmo, o atraso na compra de materiais específicos para o serviço, através de
Solicitações de Compra
(SC´s) emitidas manualmente. Essa
análise deve até ser feita com menor periodicidade para controle e
acompanhamento da situação de pendência por falta de materiais, independente da
emissão de relatórios mensais. Não se deve esperar que vença o mês para obter
essa avaliação, análise e principalmente ação para correção de qualquer
problema observado. Às vezes ficamos surpresos com a observação de que
determinada pendência de material, que interfere na operação de determinado
ativo crítico para o processo ainda espera por providencias de compra ou outra
burocracia qualquer. Algumas empresa controlam isso diariamente para manter sob
controle todas as OS´s com pendência de materiais. É lógico que podemos emitir
esse indicador com a avaliação e análise sobre os serviços pendentes (OS´s
pendentes) em razão da contratação de serviços de terceiros. Esse indicador
pode ser separado do indicador de materiais, ou até o conjunto das duas
situações (dependentes de materiais e dependentes de serviços de terceiros).
Depois, de acordo com o caso, listam-se as OS´s e verifica-se os casos
específicos mais críticos.
Indicador Percentual de atendimento de compras (PACO)
a) Definição do indicador: Quantidade
de SC´s atendidas/recebidas acumuladas
em relação ao total de SC´s emitidas acumuladas.
b) Objetivo: Controlar e
acompanhar a produtividade da equipe de compras na solução de solicitações com
a emissão de Ordens de Compra e atendimento dos itens;
c) Fórmula de obtenção de
valores: Total de SC´s atendidas em relação ao total de SC´s emitidas,
multiplicado por 100, no período desejado. É interessante que esse período seja
o mais amplo possível, podendo demonstrar todas as fases de compras, identificando
as pendências antigas etc.;
d) Como obter os valores no
software SGS: Na opção Menu principal, Recursos, Materiais/Serviços, Opção
Solicitação de Compra de Materiais/Serviços, filtragem pelo período
desejado desde uma data definida e
considerando sempre a mesma data inicial para todos os indicadores. Explicitar
isso no relatório para não haver comparações erradas entre os índices obtidos
mensalmente;
e) Definição de meta: A meta deve
ser a percentagem máxima possível, pois é um indicador de restrição para
realização de serviços;
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal;
g) Análise, comentários e
conclusões: É um indicador importante para a análise da capacidade da equipe de
compras solucionar as pendências de compra de itens, principalmente para os
itens de materiais e serviços que causam pendência em serviços (OS´s);
Indicador Percentual de Solicitações de Compra (SC´s) emitidas com prioridade Emergência (PSCE)
a) Definição do indicador: SC´s emitidas com prioridade Emergência em relação
ao total de SC´s emitidas num determinado período.
b) Objetivo: Identificar a
necessidade de solicitações em emergência em relação ao total de solicitações
de compra e com isso verificar as razões e causas dessas solicitações;
c) Fórmula de obtenção de
valores: Total de Solicitações de Compra (SC´s) com prioridade emergência ou
imediato num determinado período dividido pelo total de SC´s emitidas no mesmo
período. Também podem ser emitidos índices acumulados desde uma determinada
data anterior;
d) Como obter os valores no software
SGS: Na opção Menu principal, Recursos, Materiais/Serviços, Opção Solicitação
de Compra de Materiais/Serviços, filtragem pelo período desejado e com
prioridade Emergência ou Imediato (máxima prioridade) dividido pelo total de
SC´s emitidas no mesmo período, multiplicado por 100;
e) Definição de meta: Essa meta
deve ser a menor possível. O ideal seria tender a zero, mostrando que todas as
necessidades de compra de materiais e serviços para atender OS´s tenha
programação normal e até um percentual mínimo para solicitações urgentes.
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal.
g) Análise, comentários e
conclusões: Permite avaliar o grau de programação e planejamento de serviços
com verificação antecipada das necessidades de recursos materiais e serviços
contratados/terceirizados. Também se pode concluir que existem materiais que
poderiam ser de ressuprimento automático munindo o estoque de itens que
normalmente são usados. Evitando assim as compras em emergência;
Indicadores de
Custos de mão-de-obra
Os principais indicadores são:
Percentual de custo de mão de obra em relação ao total de
custos dos serviços (PCHH)
a) Definição do indicador: Esse
indicador se refere a avaliação do custo de mão-de-obra em relação aos custos
totais de realização dos serviços, em determinado período. Ele pode ser obtido
também em relação ao orçamento e ainda por subcontas orçamentárias da conta
mão-de-obra, quando esse tipo de subdivisão está presente na estrutura de
custos da empresa. Como por exemplo, pode-se determinar o custo com mão-de-obra
própria e de terceiros, separadamente, de acordo com a subconta definida para
cada item;
b) Objetivo: Visa controlar as
expectativas desse elemento de custo (pessoal/mão-de-obra) em relação ao total
de custos. Principalmente quando os valores são comparados com o orçamento no
mesmo período, acumulados até o período etc.;
c) Fórmula de obtenção de
valores: Existem duas formas:
c.1.) Através da avaliação da
comparação com o orçamento, por centro de custo, subconta e subtotalização por conta etc., referente a
mão-de-obra;
c.2) Através dos valores de
custos apurados reais em apropriação de pessoal em OS´s, em relação ao custos
totais de todas as OS´s;
d) Como obter os valores no
software SGS: Através de três formas:
d.1) Em Menu Principal,
Relatórios, Relatórios referente a
orçamento e custos, Comparativo Orçado x Real, filtragem desejada, por período mensal
e opção despesas para custos. Com a opção detalhada por centro de custos ou o
total da conta/subconta de mão-de-obra. Obtido o relatório, pode-se calcular em
planilha ou máquina de calcular;
d.2) Em Menu Principal, Recursos, Mão-de-obra, Apropriação de Pessoal,
filtragem pelo período de apropriação desejado (normalmente mensal), listagem
com obtenção do total do custo de
mão-de-obra ao final da listagem. Para os valores totais de custo total pode-se
obter através do Relatório Relativo a
Orçamento e Custos, Custo Total de Serviços (filtragem pelo campos datas de apropriação
inicial e final, mesmo da índice é obtido pela divisão do valor total de
mão-de-obra pelo custo total dos serviços, multiplicado por 100;
d.3) Em Menu Principal,
Relatórios, Relativos a Orçamento e
Custos, HH´s e custos por
tipo de hora. Esse relatório, inclusive, separa a quantidade e custo
por tipo de hora (normais e vários tipos de horas extras). Como resultado da
divisão dos valores reais totais de
custo de hh´s pelo valor total dos serviços (Relatório Relativo a Orçamento e Custos, Custo Total de Serviços filtragem pelo campos datas de apropriação
inicial e final, mesmo da listagem anterior), multiplicado por 100, teremos o índice do indicador;
O índice PCHH é obtido
dividindo-se o primeiro valor (total de custo de mão-de-obra) pelo segundo
(total de custo geral dos serviços), multiplicando-se por 100.
e) Definição de meta: A meta deve
ser estabelecida de acordo com os critérios e preceitos estabelecidos no Programa
de Orçamento da empresa;
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal;
g) Análise, comentários e
conclusões: Essa avaliação é importante no controle de custos de mão-de-obra em
relação ao total de custos de serviços. Essa relação percentual comparada com a
meta permite estabelecer o quanto o custo de mão-de-obra tem interferência no
custo total de serviços. Essa relação é afetada pela existência de mais ou
menos homens-horas extras e mais ou menos custos de materiais e serviços de terceiros,
que alteram a relação.
Indicadores de receitas
Indicador
Para empresas prestadoras de
serviços é muito importante a determinação da receita para cada serviço (OS),
bem como as despesas e custos para as OS´s. Assim ficará determinado o lucro
por serviço. Para isso devem ser consideradas todas as despesas efetivas que
contribuem com a OS. Assim os impostos, o rateio de despesas administrativas
gerais, os custos de pessoal de administração etc., que não apropriam
mão-de-obra etc. Além dessa análise específica de cada OS, deve-se avaliar o
contexto geral de prestação de serviços, visando determinar o lucro total,
orçado e real, das receitas e das despesas.
a) Definição do indicador:
Indicador que representa as receitas por OS, por tipo de receita (conta
orçamentária), quando esta ocorre. Por exemplo, as receitas de vendas diretas,
as receitas de reembolso etc. Podem ser classificadas através do uso de contas
orçamentárias principais;
b) Objetivo: Esse indicador permite avaliar a “performance”
de vendas orçadas x realizadas e faturadas.
c) Fórmula de obtenção de
valores: Total de receitas por tipo de receita real em relação ao orçado, por
período de competência desejado e acumulado até o período de competência e por
centro de custo;
d) Como obter os valores no
software SGS: Existem duas formas:
d.1) Por Serviço (OS): No Menu
Principal, Serviços, Cadastro de OS,
filtra-se ou pesquisa-se a OS escolhida. Na aba de recursos,
d.2) Para várias OS´s, centros de
custos etc.: No Menu Principal, Relatórios
relativos a Orçamento e Custos, Orçado x Real, obtém-se o valor total
por subconta e conta de receitas para o orçado e o real. Divide-se o valor do
real em relação ao orçado, multiplicado por 100;
e) Definição de meta: A meta deve
ser 100%, ou no mínimo 100%. Abaixo de 100% significa que está faturando menos
que o orçado;
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal;
g) Análise, comentários e conclusões: São feitas as mesmas
análises de valores orçados e reais, no Mês e acumulado.
Essa análise de indicador não
considera a avaliação de custos e às vezes pode ocasionar uma análise errada da
situação da prestação de serviço. Pois apesar da receita estar menor que a
orçada, a despesa pode estar muito menor ainda e o lucro final real ser até
maior que o orçado. Portanto esse indicador só deve ser usado para empresas
prestadoras de serviço que não apuram detalhadamente os custos, pois obtém as
despesas pela soma total não cadastrada no software. Também não podem
acompanhar a evolução das despesas por OS de forma direta consultando a OS. Mas
podem ratear as despesas pelo hh´s estimados se não apropriarem mão-de-obra
(por estimativa) ou pelo hh real apropriado, com maior precisão. Para empresas
que realizam todas as apropriações de despesas e receitas recomenda-se o uso do
indicador mostrado a seguir (9.7. Indicadores Globais de Custos e Receitas).
Indicadores Globais de Custos e Receitas (Orçado x realizado -PCOR)
O mais importante nesse indicador
é a avaliação do lucro = Receita – Despesa. Nesse caso todos os custos e
receitas são analisados globalmente. Os indicadores não devem ser analisados
separadamente se a empresa apropria todas as despesas e todas as receitas.
Nesse caso também devem ser analisados todos os relatórios de custo juntamente
com o indicador global de custo e receita.
Para avaliação o ideal é analisar
o conjunto de indicadores de custo e ressaltar aqueles ou aquele que mais
expressam distorções em relação à meta estabelecida. Ou aqueles que tenham
alguma relevância para todo o processo de gestão de serviços e/ou manutenção.
a) Definição do indicador:
Indicador que representa as receitas por OS, por tipo de receita (conta
orçamentária), quando esta ocorre. Por exemplo, as receitas de vendas diretas,
as receitas de reembolso etc. Podem ser identificadas e classificadas através
do uso de contas orçamentárias principais;
b) Objetivo: Permite avaliar a “performance” global da
empresa com relação a receitas e despesas (Orçado x Real);
c) Fórmula de obtenção de
valores: Total de receitas por tipo de receita real em relação ao orçado, por
período de competência desejado e acumulado até o período de competência e por centro
de custo;
d) Como obter os valores no
software SGS: Existem duas formas:
d.1) Por Serviço (OS): No Menu
Principal, Serviços, Cadastro de OS, filtra-se
ou pesquisa-se a OS escolhida. Na aba de recursos, Apropriação de faturamentos
obtém-se o total de faturamento para aquela OS. Na aba de custo total obtém-se
o custo total daquela OS. Obtém-se o lucro líquido (Receita bruta – despesa
total). Não pode ser esquecido nenhum lançamento de despesas na OS. Como foi
considerada a receita bruta (com todos os impostos), devem ser considerados
todos os impostos na apropriação de despesas. Normalmente essa apropriação é
realizada no submódulo Apropriação de outras despesas. Algumas empresas usam o
módulo de contratos com fornecedores (governo no caso) e apropriam como
pagamentos de contratos. Nesse caso a conta orçamentária já está previamente
definida no cadastro do contrato e normalmente usa-se a unidade R$, com valor
unitário R$ 1,00. Com a guia de imposto lança-se o valor de quantidade de reais
da guia na apropriação;
d.2) Para várias OS´s, centros de
custos etc.: No Menu Principal, Relatórios relativos a Orçamento e Custos,
Orçado x Real, obtém-se o valor total do lucro, orçados e o real. Transportam-se
os valores para uma planilha Excel, escolhendo se deseja a avaliação do lucro
por centro de custo ou total da empresa, apresentado na última página do
relatório do software SGS. Divide-se o valor do lucro real em relação ao lucro orçado,
multiplicado por 100.
e) Definição de meta: A meta deve
ser 100%, ou no mínimo 100%. Abaixo de 100% significa que está lucrando menos
que o orçado. E isso já comparando as receitas e despesas;
f) Periodicidade de obtenção do
indicador: Mensal;
g)Análise, comentários e
conclusões: Esta avaliação é uma das
mais importantes e estratégicas para uma empresa prestadora e fornecedora de
serviços.
Conclusão Final
Nesse trabalho procuramos
desmistificar essa questão de relatórios gerenciais, indicadores e índices para
empresas prestadoras de serviço e empresas que realizam serviços próprios de
manutenção, com pessoal próprio ou terceirizado ou outro qualquer tipo de
serviço.
Não mostramos os gráficos e telas do SGS pela dificuldade de apresentação nesse blogger. Mas podem manter contato com a WRC Engenharia, através do e-mail dantas@wrcengenharia.com.br. Além de que podem ser realizados treinamentos gratuitos neste tema. Consulte a WRC Engenharia.
Alguns exemplos foram citados
como referência, mas a definição exata de quais indicadores, índices, exemplos
de relatórios devem ser avaliados e analisados de acordo com as características
de cada empresa. Uma empresa prestadora de serviço deve focar no seu negócio e principalmente
na apresentação de excelentes relatórios para seus clientes, dentro do que seus
clientes esperam. Da mesma forma, um órgão de manutenção próprio da empresa, deve
se concentrar na informação a seus clientes principais (operação e produção) dos
dados, informações, indicadores e índices focados nesse âmbito. Não devem nunca
esquecer que os superiores e seus pares também devem ser bem informados.
Bons relatórios e indicadores
excelentes e representativos mostram como sua empresa está se portando perante
seus clientes. Então se concentrem em sempre aprimorar e elaborar cada vez mais
relatórios brilhantes e que realmente sirvam para o crescimento de todos.
A WRC Engenharia fornece gratuitamente para uma única estação e banco de dados o Software de Gerenciamento de Serviços e Manutenção (SGS) que possui todas as ferramentas para análise e controle de serviços.
Espero que esse artigo ajude a todos nessa necessidade de reduzir ou minimizar as ocorrências anormais, falhas e defeitos.
William Dantas - Diretor TIM: (21) 8104 1906 VIVO: (21) 7152 0511 william@sgserv.com.br
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Especializada em Engenharia de Manutenção e Prestação de
Serviços,
Elaboração de Planos de Manutenção e Serviços, Software de
Gerenciamento de Manutenção, Serviços e Logística de materiais,
Planejamento e Execução de Serviços de Manutenção, Montagens Industriais
e Gestão de Prestação de Serviços
Bibliografia
- Indicadores
e índices de Manutenção, Gil Branco Filho, Editora Ciência Moderna Ltda.
2006;
- Manual
Operacional do Software de Gerenciamento de Manutenção e Serviços SGServ e William Dantas – 2009;
- Manual
Conceitual do Software de Gerenciamento de Manutenção e Serviços – SGServ e William Dantas – 2009;
- Norma
ABNT, NBR 5462, Confiabilidade e Manutenabilidade – 1994;
Todos os direitos reservados
deste documento em nome de William Dantas
- Proibida a sua reprodução ou
outra qualquer forma de divulgação,
sem o consentimento por escrito do mesmo, conforme a lei brasileira de
propriedade intelectual.
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Mão-de-Obra direta para uma OS;
Despesas diretas Materiais
de uso direto ou específico de uma OS; 
Mão-de-Obra indireta de outras OS`s gerais da
empresa
